Strategie vs. dynamiek. Eén weg naar Rome kiezen?

spring-sunset-96354_960_720 PixabayEen goed onderbouwde strategie opstellen is zo makkelijk nog niet. De uitvoering is eveneens een proces vol potentiële missers. En als dat alles middels hard werken lukte, loop je de kans dat de toekomst zich heel anders ontwikkelde dan eenieder voorzag. Je rende hard richting goal, alleen bleek bij aankomst het goal verplaatst.

Glazen bol bestaat niet
Veelal kan je achteraf nog wel vaststellen dat je een foute keuze had kunnen voorkomen als je ten tijde van formulering van de strategie scherper was geweest. Realistischer. Maar soms ziet de wereld er gewoon heel anders uit dan wie dan ook kon voorspellen. Ook daar moet je rekening mee houden. Maar hoe? De energiesector vind ik een mooi voorbeeld van hoe het compleet anders kan lopen. Tot een paar jaar terug maakten “de sector” zich zorgen dat er te weinig productiecapaciteit bijgebouwd werd om aan vervanging en stijgende vraag te kunnen voldoen. Nu staan allerhande dure en fonkelnieuwe centrales in de mottenballen, of worden zij zelfs ontmanteld.

  • De efficiënte nieuwe Diemer-centrale van Nuon levert stadswarmte aan Almere. Een schoolvoorbeeld van efficiency door vernuftig gebruik van restwarmte van de gascentrale. Opgeleverd in 2013. Echter, doordat er onvoldoende vraag is naar elektriciteit, moet die centrale soms speciaal aangezet worden om warmte op te wekken, anders krijgt Almere het koud. Weg milieuwinst. Weg business case.
  • Nog zo iets, het ongebreidelde succes van het Duitse program om eigen opwek met prijs-garantie te stimuleren. Een maand gelee waaide het lekker en scheen de zon fors in Duitsland – Nederlandse energiebedrijven kregen dik geld toe als ze kiloWatts “kochten”. Tja, daar kan je natuurlijk geen eigen centrale tegenop laten draaien. En het moet ergens vandaan komen, dus besteedt de Duitse belastingbetaler veel meer aan zulke subsidies dan eenieder vooraf bedacht of de Duitsers überhaupt van plan zijn.
  • En zo zijn er nog wel meer dingen die vooraf afzonderlijk nog wel te bedenken waren (daling industriële productie door recessies, een kernramp, CO2-prijzen, Amerikaanse schaliegasrevolutie, geo-politieke ontwikkelingen) maar al die factoren tegelijk bij elkaar en (veelal) dezelfde kant op werkend, dat was gewoonweg niet realistisch. Die arme Zweden (Vattenfall) en Duitsers (RWE) toch; ook hun strategie (dure koop Nuon resp. Essent) bleek een kapitale fout.

Strategie met flexibiliteit
Energie is natuurlijk niet de enige sector waar dingen afgelopen jaren heel anders lopen dan voorzien. Auto’s. Banken. Vastgoed. Kleding. Hotels. Taxi’s. Wat te doen? Dan maar geen strategie maken en reageren as-it-comes? De kans dat je dan te laat bent is levensgroot. Misschien is een strategie in de huidige dynamiek meer dat je een flink aantal scenario’s doordenkt, zorgt dat je flexibel bent en immer gereed staat om (weer) te veranderen. Zodat je pas op het laatste moment hoeft te kiezen welke kant je op moet om je doel te bereiken. Terwijl je in de gaten blijft houden of je niet al weer bij moet sturen. Dus geen groots plan meer dat jaren vooruit kijkt. Wel een helder, edoch breed geformuleerd doel, maar geen afgebakend pad daar naar toe. Voor een dienstverlener is zulke flexibiliteit relatief eenvoudig te incorporeren. Bij een kapitaalintensieve industrie als energie is dat veel moeilijker. Het duurt jaren voordat productiemiddelen zijn gebouwd, en nog veel langer voordat ze zijn afgeschreven. De keuze om centrales (bijvoorbeeld in de huidige markt) te verkopen is zo makkelijk niet. Dan neem je onherroepelijk honderden miljoen verlies. En wellicht blijkt dan achteraf dat je op het slechtste punt verkoopt – dat wil je ook niet op je geweten hebben. Met dat dilemma worstelt bijvoorbeeld de kantorenmarkt ook. Tenzij je core-business is om eigenaar van een specifieke groep assets te zijn, wordt de strategie in zo’n geval wellicht: blijf weg bij alles wat de flexibiliteit belemmert. Zo kan je later inspelen op veranderingen. Dat is zuur voor de traditionele geïntegreerde spelers die al centrales of (leegstaande) kantoren hebben;